Il croit en l’innovation, l’agilité, l’écoute du client et ne veut s’imposer aucune limite. Jean-Wilfrid Thibault a rejoint QSRP en octobre 2024 pour lancer Dunkin’ en France quelques mois plus tard. L’évolution de l’industrie du coffee-shop depuis la fin des années 90, le directeur général de la marque l’a vécue de l’intérieur : d’abord pendant 15 ans aux Etats-Unis, dans l’univers du café, « un produit que j’affectionne beaucoup », puis dix ans chez Starbucks… Avant un petit détour par Amrest, chez Pizza Hut. Son ambition est claire : faire de cette master franchise une enseigne populaire, « connue pour innover », un lieu de « destination pour la boisson, avec une gamme très large de boissons personnalisables, fun, avec du goût » et une « offre adaptée quel que soit le moment ».
Le phénomène coffee-shop s’accélère. Comment vous inscrivez-vous dans ce courant ?
Dunkin’ est effectivement positionné sur le coffee-shop, voire sur le beverage-shop, avec une offre boisson qui va bien au-delà du café. Nous avons toujours nos produits iconiques, les donuts, mais ils prennent de moins en moins de place. Nous également vendons des pains au chocolat, des croissants, des sandwichs frais, et des boissons autour du café, de la lemonade (citronnade), du thé vert ou de l’eau gazeuse.
Quelle est la place des boissons désormais ?
Quand nous avons commencé à ouvrir le marché, elles représentaient 35 % de notre mix. Aujourd’hui, c’est 50 %, avec au moins une boisson sur chaque ticket vendu. Nous avons 5 temps forts dans l’année, pendant lesquels nous en lançons en général 3 à 4… En mai, exceptionnellement, nous avons sorti une quinzaine de boissons glacées.
C’est une manière d’attirer la Gen-Z ?
Les jeunes sont les premiers à pousser la porte des coffee-shops. Ils y entrent moins par le café que par les boissons aromatisées, rafraîchissantes, énergisantes ou fonctionnelles. La catégorie des boissons glacées est celle qui a la plus forte croissance, et c’est pour ça que nous innovons énormément dessus et continuerons à le faire. Elles représentent 80 % des nos ventes boissons ; en janvier, nous étions déjà à plus de 50 %. La saisonnalité existera toujours, parce qu’à 38°, on n’a pas forcément envie de boire un chocolat chaud, mais celle-ci est en train de s’estomper…
Quel type de boissons glacées proposez-vous ?
Principalement des boissons aromatisées glacées rafraîchissantes, et surtout, personnalisables : vous pouvez choisir votre base, lemonade, thé vert, eau pétillante. Dans notre métier, la personnalisation est extrêmement importante. Nous avons également une tireuse à café pour faire du cold brew, du nitro (du cold brew gazéifié), notre citronnade, notre thé aussi. Nous n’avons pas beaucoup investi sur le cold brew, mais nous allons le faire, notamment avec une nouveauté en septembre, parce que c’est une bonne base d’innovation : on peut l’aromatiser, l’accompagner avec d’autres saveurs, d’autres boissons…
Le matcha et l’ube sont-ils des indispensables aujourd’hui ?
En avril, nous avons sorti trois matcha aromatisés, fraise, mangue et passion, au taux de prise exceptionnel. Nous proposons aussi du spanish latte, mais pas de ube. Je ne sais pas si cette trend va s’installer. Je crois que le taux de prise n’est pas excellent chez nos concurrents… C’est un équilibre à trouver : toutes les innovations ne sont pas là pour faire exploser les ventes, mais aussi pour montrer qu’on innove.
Et le café, que représente-t-il aujourd’hui ?
15 % de notre mix boisson je pense. Dans les 20 % de ventes de boissons chaudes, beaucoup sont à base de café. Et le café latte figure dans notre top 5, avec la starlight lemonade, une autre boisson rafraîchissante à base de limonade, et les deux refreshers mangue/passion et dragon fruit. Dans le top 10 figurent aussi les frappés, base caramel ou vanille.
Vanille, caramel, noisette, c’est le trio gagnant ?
Oui, c’est ce qui marche bien quand on aromatise, surtout dans les cafés. On va aussi vers des arômes différents, passion, mûre, lemonade rose, des saveurs un peu exotiques qui plaisent. Il y a aussi l’effet instagrammable, c’est important chez les jeunes. Tout ce qui est très coloré se vend bien. Je vous parlais de la starlight lemonade, elle est bleu électrique ! Ce côté instagrammable, on le voit aussi avec nos donuts, une belle plateforme d’innovation sur laquelle nous arrivons à faire des choses assez rigolotes. Cet été, on a un donut smiley avec des lunettes de soleil ; on a des donuts pina colada, mojito, spritz et on a associé le mocktail avec… C’est intéressant parce que les jeunes boivent de moins en moins d’alcool et que le duo donut-boisson fonctionne bien.
Certains parlent de “desserts à boire”, est-ce un axe d’innovation ?
C’est quelque chose sur lequel on travaille. Nous allons d’ailleurs sortir une boisson en septembre. Je ne vais pas vous donner la recette là, mais effectivement, nous faisons des donuts, nous faisons des boissons, ça pourrait être un petit mix. Le dessert peut être travaillé aussi dans le goût, avec par exemple une aromatisation tiramisu.
Quid de votre positionnement prix ?
Le panier moyen est autour de 8 € ; au début il était beaucoup plus élevé parce que tiré par les donuts (vendus par boîtes de plusieurs unités). Nous devons continuer avec une proposition de valeur super intéressante, équilibrée, un bon rapport qualité-prix-quantité : 9,50 € par exemple, le menu sandwich frais-dessert- boisson taille medium.
Avez-vous un programme de fidélité ?
Le programme de fid de QSRP vous permet de gagner des points, des cadeaux, il y a de la gamification. Désormais, nous avons 30000 clients dans notre base. C’est une formidable ressource pour analyser et comprendre nos clients… Nous allons bâtir d’ici à 2027 un CRM ciblé sur leurs goûts.
On dit le modèle économique du coffee-shop difficile ?
Avec une cible de chiffre d’affaires de 700 – 800 k€ par point de vente, notre modèle économique est plus tendu que celui d’un McDo ou d’un autre établissement de restauration rapide. Nous sommes aussi sur de la récurrence. Ça veut dire qu’il faut que nos emplacements soient là où il y a du passage, et du passage qualifié qui corresponde à notre clientèle.
Ensuite il faut créer de la fréquence. Le donut reste un très bon produit d’appel mais il ne la crée pas. Il faut donc venir avec des boissons et des produits nouveaux, pour pouvoir vivre de 7h30 à 20h30. C’est pour ça qu’on élargit notre gamme avec des sandwiches frais faits sur place. Ce sont des choses sur lesquelles nous allons accélérer en 2027.
Quelle est d’ailleurs la ventilation du chiffre d’affaires par moments de consommation ?
En centre-ville, le matin jusqu’à 11h représente entre 18 et 20 %, le midi, autour de 20 %, l’après-midi est très fort, avec 40-45 % jusqu’à 18h, et une dernière tranche jusqu’à la fermeture, avec près de 20 %. En centre commercial, c’est un peu décalé, car on ouvre à 10h, qu’on n’a pas ce flux du matin lié au départ au travail. L’enjeu pour nous, c’est d’équilibrer tous les moments, donc de renforcer le matin, le midi, de développer encore l’après-midi et pourquoi pas d’envisager un happy hour en décalant l’heure de fermeture. Les consommateurs viendraient manger un petit snack et boire une boisson non alcoolisée… Par ailleurs, nous avons de très bons résultats en livraison -le donut s’y prête bien- et nous avons de la demande pour de la livraison jusqu’à 22h. Nous allons tester dans 1 ou 2 points de vente, et, si ça a de l’intérêt, rester peut-être ouverts le soir uniquement en livraison.
C’est de l’adaptation permanente ?
Il faut savoir être agile, bon sur la top line et la rentabilité, innover sans complexifier les process ni fragiliser la supply chain. Nous ne voulons nous mettre aucune limite, ni sur les formats, ni sur la R&D, ni sur l’offre. On a la chance d’être le master franchisé d’un groupe qui nous laisse beaucoup de latitude.
Quel développement prévoyez-vous ?
Nous avons 11 shops, 7 en propre, 3 en franchise et 1 en travel retail avec SSP. Nous allons ouvrir cette année une vingtaine d’établissements, 2 en succursale, le reste en franchise, ce qui fera une trentaine à la fin de l’année, et nous allons nous exporter en province. Cette année, nous ferons 70 % de notre développement dans les centres commerciaux, pas dans leur food court, mais sur le parcours shopping client : on est une pause gourmande. Nous allons continuer à nous implanter en centre-ville aussi, mais il faut trouver l’endroit malin où être visible sans être sur l’artère principale parce que les loyers y sont exorbitants. Quand votre chiffre d’affaires s’élève à 700 000 euros, vous ne pouvez pas vous autoriser un loyer à 120 000 €. C’est compliqué parce qu’il nous faut de l’espace -100 à 120 m2- pour offrir une expérience coffee-shop, même si nous avons aussi un kiosque de 40 m2-.
Comment voyez-vous Dunkin à 3 ou 5 ans ?
Je veux en faire une marque populaire au bon sens du terme, un endroit dans lequel on se sent bien et où l’on trouve l’offre adaptée quel que soit le moment. Nous pouvons aller à plus de 300 unités à terme. Nous avons beaucoup de potentiel en travel retail, dans les aéroports ou les gares, nous pourrions peut-être ouvrir des formats différents, des foodtrucks, des containers, des établissement dédiés uniquement à la boisson….
Propos recueillis en juillet 2026
