La livraison, Thomas Barenfeld connaît bien, pour l’avoir expérimentée, notamment chez Côté Sushi. L’opérationnel, il l’a mis en œuvre chez Buffalo ou à la tête de La Piadina. Le marketing, l’offre, la R&D, il sait ce que c’est, puisqu’il l’a pris en charge chez class’croute. Bref, il n’a rien d’un novice en restauration. Et pourtant, Gaston à la Campagne, qu’il a financé sur fonds propres, a été « l’expérience la plus dure de ma vie ». Ce service de livraison de repas minute qui combine toutes ses passions « la mécanique, la voiture, la cuisine », a pris du temps pour trouver son modèle économique… C’est chose faite, raconte celui qui se dit « meilleur manager que photographe », le métier auquel il se destinait pourtant. Toujours en veille sur les signaux faibles de la consommation, pour adapter le plus finement son offre, il continue en parallèle de conseiller des enseignes sur l’innovation ou la gouvernance des réseaux… Pendant que la cofondatrice Salomé Cousin, son élève quand il enseignait à l’ISG, gère les RH et l’opérationnel…
Quel est selon vous l’enjeu de la restauration livrée ?
L’éthique. Le client doit être respecté en ne surpayant pas. Le restaurateur doit gagner sa vie correctement pour sa production. Le livreur ne doit pas être exploité : sa rémunération a-t-elle augmenté le 1er juin 2026 lors de la revalorisation du SMIC ? On ne crée pas de chaîne de valeur vertueuse quand une multinationale décide de prendre la plus grosse part au détriment des autres parties.
Et quel est l’enjeu de Gaston à la Campagne ?
Industrialiser notre capacité à scaler. En testant notre capacité à prendre des marchés, des plus ruraux jusqu’au péri-urbains et en s’assurant de la robustesse de notre système en cuisine, car si la performance économique vient de notre offre large, c’est aussi une limite opérationnelle.
Comment vous est venue l’idée du concept ?
En 2021, je dirigeais la Piadina pour French Food Capital. J’ai décidé de mettre le service Uber Eats hors ligne car le chiffre d’affaires commissionné n’allait pas avec le compte de résultat, surtout dans les 12 établissements en centre commercial sur 13, avec leurs loyers élevés ! Mais comme c’était la Covid, on nous a annoncé que nous n’avions plus que la livraison comme canal… Je me retrouve chez moi, dans mon village de 600 habitants dans les Yvelines, et je décide de créer un service de livraison dédié aux zones rurales. Je voulais d’ailleurs l’appeler Hubert à la Campagne, deux avocats m’en ont dissuadé !
Comment organisez-vous la livraison dans cette partie du 78 ?
Nos livreurs sont salariés et livrent en voiture… Je me souviens, quand j’étais chez Côté Sushi, des livreurs en scooter, qui cherchaient à se réchauffer les jours de pluie ou d’hiver, et le turnover qui allait avec… C’est pour cette raison, et pour leur sécurité, que je voulais qu’ils livrent en voiture, mais alors comment gagner de l’argent ? J’ai fait les calculs, j’achète des voitures entre 5000 et 6000 euros, je les amortis sur 4 ans. Chaque livraison me coûte ainsi entre 5 et 7 €, en fonction du nombre de livraisons par aller-retour, soit entre 1,7 et 1,9.
Le conflit au Moyen-Orient n’a-t-il pas grevé les coûts de livraison ?
Il impacte très peu. Nous faisons 1100 livraisons par mois environ : le poste essence a pris maximum 200 €. Les 4 points supplémentaires sur le coût employeur du SMIC en juin sont beaucoup plus lourds.
Justement, comment se ventilent vos coûts ? Quel est votre modèle économique ?
Avec entre 12 et 14 salariés, le staff cost s’élève à 32-33 % livraison incluse, le food cost est aux alentours de 28 %, là aussi en intégrant le prix de la livraison, c’est plutôt généreux.
Pour maîtriser mon modèle, nous devons viser un ticket moyen élevé. Il est désormais de 48 € (dont 3,5 € de coût de livraison), et nous imposons un minimum de commande en fonction de la zone. Nous sommes un vrai brick and mortar, avec une cuisine de 220 m2, des employés en CDI. Le chiffre d’affaires, réalisé à 100 % en ligne, devrait s’élever cette année à 700 000 €, pour un loyer de 12000 €. Je suis très low en capex, car je ne peux pas avoir des charges opérationnelles et des capex. Si la première année, mon EBE était négatif, à -20 %, il est aujourd’hui entre 17 et 18 % ; avec 3 points d’amortissement, c’est bien.
Les premières années ont été compliquées, pourquoi ?
Des soucis de ratios, de taux d’effort, un ticket moyen pas assez élevé, la guerre en Ukraine… Mais il fallait aussi comprendre notre modèle opérationnel, et voir comment optimiser la prise des commandes et leur délivrance. C’est la partie la plus dure. Je pensais que nous étions un restaurateur qui faisait de la livraison, c’est l’inverse. Nous sommes d’abord des logisticiens, même si nous faisons beaucoup de création food.
Faites-vous appel à l’IA pour optimiser la logistique ?
Non, à l’humain ; j’ai un poste extrêmement important, le dispatch fabrication / livraison. Il faut faire très attention à l’IA. Regardez ce qu’il vient de se passer aux Etats-Unis, avec ce franchisé Pizza Hut qui a attaqué la maison-mère (il accuse le système d’IA mis en place par la tête de réseau d’avoir désorganisé les opérations, ralenti les livraisons, généré de l’insatisfaction et donc de lui avoir coûté 100 M$, ndlr). Quand le livreur est à 10 mn, nous lançons la cuisson. Plus je fabrique la commande au plus près de son départ, meilleures sont la qualité et la satisfaction client. Je les détériore si je me mets à vouloir optimiser la livraison à tout prix.
Quelle est votre offre food ?
A l’ouverture, j’ai fait du burger, du poke et de la street food asiatique -pas de sushi, trop technique et gourmand en masse salariale. En fait, je voulais combiner l’offre d’un Big Fernand, d’un Pokawa et d’un Pitaya… Aucun de ces 3 acteurs n’allait s’implanter dans ma zone rurale, ce qui me laissait le temps de créer un pouvoir d’attractivité suffisant pour atteindre mon seuil de rentabilité. Le taux de prise était alors à 70-75 % drivé par le burger : les clients commandaient chez moi pour le côté fonctionnel, je voulais qu’ils le fassent pour le plaisir. Nous avons donc sorti de nouvelles marques : nous en avons 7, dont depuis l’année dernière du crousty poulet, vendu entre 15 et 16 €, mais décliné en 6 recettes avec les sauces Gaston à l’identité culinaire marquée, avec des toppings… Je vais éliminer une marque, la Waffle hot chicken, peut-être trop en avance, et en ajouter une, hyperprotéinée, d’ici à la fin de l’été. Nous sortons également une collection capsule toutes les 8 semaines. Tout cela avec une vraie maîtrise de notre mercuriale grâce à la transversalité des ingrédients entre les marques ; la mercuriale compte 210 produits, hygiène comprise, pour 50 plats à la carte. Le burger reste une locomotive, mais il ne représente plus que 55 % des ventes.
Quelle place pour les desserts et les boissons ?
Côté sucré, même si nous avons une gamme assez importante avec une dizaine de références, dont une gaufre Nutella-banane au taux de prise très important, je pense que nos clients prennent peu de dessert en livraison. Nous travaillons surtout la boisson faite maison : nous proposons du thé glacé et une citronnade en bouteille 25 cl, mais je viens d’acheter une machine pour sceller les canettes, ça va me permettre d’ouvrir le champ des possibles, avec du matcha latte et d’autres boissons plus fonctionnelles… Car cet investissement de 1000 €, j’espère bien le rentabiliser ! Il devrait permettre d’augmenter sensiblement le ticket moyen et la marge, car si son foodcost est comparable à celui d’une boisson industrielle, la boisson faite maison est vendue nettement plus cher. Ce dont je suis certain, c’est que ça va renforcer la préférence de marque et les occasions de commander chez nous. Je pense que la boisson fonctionnelle peut déclencher du trafic, de l’ordre de 1 à 2 %, tout comme la boisson plaisir.
Quid de votre approvisionnement ?
Nous sommes sur 15 à 20 % d’approvisionnement local, à l’instar des pâtes Mamie Odette, produites par ma femme et sa sœur dans la ferme familiale ; la viande limousine vient en direct de Beauvallet etc.
Vos collaborateurs sont multitâches ?
Au début, j’avais une équipe dédiée à la livraison, une autre en cuisine. Quand les livraisons étaient finies, les premiers regardaient les seconds faire la remballe. Moi j’ai un compteur dans la tête : ça me coûtait 16 à 17 € de l’heure par salarié, soit 60 € par heure pour rien… Et les chiffres grimpent très vite. Donc aujourd’hui, la charge est lissée : tout le monde travaille sur tout. C’est la porte ouverte vers la progression des salariés. Robin, par exemple, est entré comme livreur à temps partiel pendant ses études, il va devenir manager d’ici à la fin de l’année.
Vous parlez de lisser la charge de travail dans la journée, qu’en est-il de la semaine ?
Nous sommes ouverts 7 jours sur 7 midi et soir mais fermé le samedi et dimanche midi, c’est plus simple. Nous fonctionnons très fort le soir, mais nous allons de plus en plus vers le BtoB midi semaine… Même si notre zone d’activité compte peu d’entreprises, nous réalisons 25 % de notre chiffre d’affaires avec les plateaux-repas.
Cinq ans après, quel regard portez-vous sur le chemin parcouru ?
Je n’étais pas un débutant et pourtant, ça a été l’expérience la plus dure de ma vie. Pendant plus de 3 ans, j’ai mené de front 2 jobs (Gaston et la Piadina puis class’croute ndlr). Et je ne me suis pas assez concentré sur l’opérationnel ; je n’ai pas fait assez de training en conditions réelles, d’où un churn beaucoup trop important au début ; aujourd’hui, il est très faible. Et nous avons travaillé notre communication, notre CRM, l’envoi de SMS… Nous avons un customer item value à 450 €, c’est à dire que n’importe quel client que je recrute consomme au moins ça chez nous. !
Votre système de livraison fonctionne autour de Méré, dans le 78. Comment envisagez-vous la suite ?
Notre zone de livraison couvre 45000 habitants ; nous avons 7200 clients en base, mais ce sont des familles, ça veut dire qu’on approche à peu près les 40 % de clients dans la zone de chalandise. Nous n’agrandirons pas cette zone ; si nous voulons élargir la zone livrée, nous devrons ouvrir d’autres cuisines en succursale, avant de nous lancer en franchise.
Propos recueillis en juin 2026
