Il a rejoint l’aventure en 2017, quand Refectory s’appelait encore DejBox. Avant l’entrée au capital puis la sortie de Carrefour. Avant l’arrivée de Michel Razou aux côtés du cofondateur Vincent Dupied. Eric Camerlynck, directeur général délégué du spécialiste de la restauration d’entreprise livrée, est chargé de tous les sujets amont -les achats, la production, l’approvisionnement- en remontant la chaîne de valeur.
Quel est selon vous l’enjeu actuel pour la filière RHD ?
C’est de commencer à basculer du modèle purement extractif vers le modèle régénératif, en respectant davantage la ressource, avec un partage de la valeur plus juste, mieux réparti entre production, transformation, distribution… L’enjeu sous-jacent, c’est la RSE et la robustesse. Les entreprises qui s’en sortiront demain ne seront pas les plus rentables, mais celles qui auront un coup d’avance sur les changements climatique, sociétal et conjoncturel. Il faut être robuste pour faire face aux aléas climatiques, aux crises : on en a eu 3 en six ans !
Et l’enjeu pour Refectory ?
Pour nous comme pour notre secteur d’activité, c’est de définir une offre qui accompagne les nouvelles habitudes de travail. De faire de cette restauration d’entreprise une composante de la qualité de vie au travail, un élément attractif pour les collaborateurs.
Notre enjeu plus spécifique consiste à rendre le bon accessible au plus grand nombre.
Comment y répondez-vous ?
Depuis l’origine, le bon concernait le goût. Maintenant que l’entreprise est rentable, nous voulons décliner le bon sur d’autres facettes, bon pour les sols, les agriculteurs, la santé, dans un contexte conjoncturel pas des plus adaptés.
Quelle est votre offre ?
Nous construisons une offre pour des publics très variés -de 20 à 62/63 ans-, soit 28 références actives, renouvelées à hauteur de 80 %, classées par familles (cuisine française, italienne, ethnique, saine…). Nous faisons beaucoup d’animations, au travers de co-brandings avec des chefs qui partagent nos valeurs, comme les 3 recettes développées avec Alexandre Miquel en mars. Ces opérations visent à fidéliser la clientèle, mais aussi à créer du trafic.
Arrivez-vous toujours à proposer des niveaux de prix attractifs ?
Nous avons toujours des produits d’appel, à 7,90€ prix client. Bien sûr, Il y a l’inflation, mais notre chance, c’est d’être une société en forte croissance : la hausse des volumes nous permet d’amortir structurellement mais aussi en termes de coûts de matière les aléas rencontrés ces dernières années. Un de nos gros enjeux a consisté à internaliser la fabrication. Nous étions à l’origine une société de distribution de plats. En 2019, nous avons fait le pari de reprendre l’un de nos partenaires pour produire nos propres plats cuisinés, ce qui nous a permis de disposer d’un atelier en Belgique. Celui-ci va déménager et passer de 1500 à 5000 m2 pour devenir la manufacture du Nord 2.0, en phase avec nos valeurs et notre vision environnementale. Nous avons ensuite repris un deuxième atelier de production en novembre 2024, devenu la manufacture de l’Ouest, près de Nantes, qui produit les entrée, salades, desserts. C’est une cuisine artisanale, faite maison, mais massifiée. En parallèle, nous avons deux autres gros partenaires qui nous accompagnent dans le cadre de la croissance.
Pourriez-vous acquérir de nouveaux ateliers ?
Nous sommes attentifs à ce qu’il se passe sur le marché, puisque quand nous réintégrons de la fabrication, nous réintégrons de la marge. Mais nous ne sommes pas dans une vision capitalistique : nous ne voulons pas générer de la marge pour générer de la marge, mais pour pérenniser et investir dans la qualité de nos approvisionnements. C’est une charge à court terme mais qui nous permet de parier sur un avenir plus serein. Nous avons notre destin entre nos mains. Avec Vincent qui nous donne le la, nous travaillons sur le temps long avec une vision à 2035. Le chemin sera sinueux, escarpé, mais excitant. Avec du sens. Ce qu’attendent beaucoup les collaborateurs.
Vous voulez être bons sur les sols, la rémunération juste des agriculteurs, comment ?
Nous voulons aller encore plus loin dans l’amont ; nous allons ouvrir notre première ferme, en 2027, soit 7 hectares de maraîchage bio au nord de Lille. Nous nous sommes associés avec Loïc Couttelle de la Ferme du Fort pour la créer. En effet, nous avons besoin d’un soutien technique, mais nous voulons faire nous-même. Nous allons ainsi maîtriser la production, la qualité des sols. Nous aurons notre propre responsable d’exploitation, nos maraîchers. On revient à des modèles d’antan. On voudrait avec Loïc créer un modèle de ferme duplicable. L’idée, si ça marche, c’est d’en faire une à Nantes puis ensuite de dupliquer ailleurs en France. En parallèle, nous portons de grosses réflexions sur la création de filières, avec deux labels, le bio et Bleu Blanc Coeur. Nous discutons ainsi avec les volaillers conventionnels dans les Hauts de France pour qu’ils opèrent une mutation vers la démarche BBC. Ou avec Sysco pour développer une filière poisson hors quota. L’idée, c’est de construire ensemble sur le long terme. C’est le meilleur moyen de se rendre compte de la problématique sectorielle. C’est un challenge extraordinaire, d’autant que nous voulons rester sur un repas à 10/11 € maximum le midi, c’est une exigence très forte des entreprises. L’équation n’est pas facile, mais passionnante.
Qu’est-ce qui est le plus difficile ?
La résistance au changement. Convaincre des gens qui sont dans le secteur depuis 50 ans qu’il y a d’autres chemins. Il faut beaucoup discuter, être empathique, comprendre comment fonctionnent les filières, les interdépendances etc. Pour remettre en question cette chaîne de la valeur.
Vous parliez de filière, qu’en est-il du bœuf ?
Nous abordons la filière bovine avec une priorité : l’impact carbone. Puisque l’assiette pèse 65 % de notre bilan contre seulement 7 % pour le transport, nous habituons nos clients à consommer moins de protéines animales (objectif, 60 % de végétarien à terme). Ce choix nous permet de maintenir un sourcing de qualité sur le bœuf français et le poisson certifié MSC. Pour nous, la souveraineté alimentaire doit être européenne et cohérente : mieux vaut importer un produit cultivé au soleil que servir un produit local issu de serres énergivores.
Quid du gaspillage ?
Nous sommes sur un taux de gaspillage très faible, de 2 à 3 %, grâce à nos modèles prédictifs de commande. Par ailleurs, nos plats sont mis sous atmosphère contrôlée, ce qui permet d’avoir une DLC de 10 à 12 jours, donc des plannings d’approvisionnement qui permettent de réduire la casse. Derrière, nous avons la chance d’avoir des gros partenariats avec Too Good to Go, et des partenariats locaux avec les banques alimentaires. Mon rêve, qu’on puisse récupérer nos invendus pour faire de la méthanisation ou du compost que nous pourrions utiliser, pour boucler la boucle.
Parlons justement du transport, de la logistique. Comment vous organisez-vous ?
Plus nous faisons de volumes, plus nous amortissons nos tournées. Nous sommes partout en France, au travers de 23 sites logistiques, via 390 camions de livraison et des chauffeurs en CDI Refectory… Nos premiers vecteurs de communication. Derrière ça, nous mettons de la technologie, des algorithmes, pour optimiser les itinéraires de livraisons. Nous avons commencé à verdir notre flotte, avec une petite centaine en électrique (avec un système de froid passif). Par conséquent, l’impact de la guerre en Iran est moins fort.
Vos engagements RSE se traduisent également sur vos sites ?
Effectivement. Nous voulons les rendre les plus résilients possibles pour diminuer notre empreinte. Sur le site de manufacture du Nord que nous sommes en train de construire, ça se traduit par l’installation de panneaux solaires sur le toit, l’utilisation d’eau de pluie pour les toilettes, un système d’échangeur pour chauffer les bâtiments l’hiver etc. Et très important, une meilleure isolation. Ça coûte cher de faire du chaud et du froid, quand on en a fait, mieux vaut le garder le plus possible : l’autoproduction d’énergie rend le modèle plus robuste. Sur nos sites logistiques, nous faisons des audits énergétiques, pour produire du froid de façon responsable. Nous avons ouvert des unités des groupes froids pour refroidir les chambres froides dans le sud de la France, seulement on a pris des pics de chaleur de 45°, qui ont mis à mal les infrastructures. Nous menons une réflexion pour produire du froid de façon plus responsable, et être plus innovants pour protéger les éléments techniques, et nous prémunir des risques.
L’emballage est l’un des impacts de la livraison. Comment traitez-vous le sujet ?
Pour nos barquettes, nous avons opté pour de l’aluminium, car c’est un matériau recyclable à l’infini. Depuis trois ans, nous travaillons sur une barquette qui, avec ses résidus alimentaires, pourrait partir en home compost naturel ; elle devrait sortir au cours du premier semestre 2027… Nous sommes en phase de test, car il y a de grosses contraintes techniques. Nous préparons 250 000 plats cuisinés par semaine, il ne faut pas se tromper. Par ailleurs, nous sommes en phase test sur un sac réemployable pour la livraison, avec consigne ou récupération toute simple pour réduire l’emballage.
Croyez-vous que vos valeurs, votre engagement à tous les niveaux, vous aide à recruter ?
Je pense que c’est devenu un vrai vecteur de choix pour les jeunes générations. Elles ont besoin de donner du sens à ce qu’elles vont faire. Nous posons deux questions à l’embauche, êtes-vous gourmand ? De quelle manière êtes-vous touchés de près ou de loin par les enjeux environnementaux… L’idée n’est pas d’engager des écologistes militants mais des gens qui se projettent dans une mission collective envers la société.
Où en est Refectory à date ?
Nous avons clôturé l’exercice 2024 à 70 M€. Nous livrons chaque jour 35000 repas dans 11000 entreprises clientes… Le tout avec 690 collaborateurs. Cette année, nous allons réinvestir 10 à 12 M€ pour rendre le modèle plus robuste.
Propos recueillis le 10 avril 2026
